年终组织盘点，到底盘什么？4个关键维度决定明年战略成败

更新时间：2025-12-10 01:37  浏览量：3

又到年底，战略会开了一场又一场，业务数据翻来覆去地看——营收达标了吗？利润完成了吗？市场份额涨了吗？

这些当然重要。但这些年我陪跑企业做年终复盘，发现太多企业都输在了“组织能力”这个隐形战场上。

战略图画得再漂亮，如果组织撑不住，明年照样会掉链子。我见过不止一家企业，今年定下的战略到年中就执行变形，究其根本，不是市场变了，而是组织没跟上。

真正的年终复盘，除了看业务数字，更要看懂组织这张“底牌”。今天我想和你聊聊，作为企业一把手或HR负责人，年底到底该“盘”什么。

战略落地，最终是靠人去打仗的。

每到年底，我建议企业主问自己几个的问题：

明年要开拓新市场，现有团队里谁能扛起这面旗？

要研发新产品，技术带头人的梯队建设好了吗？

如果核心岗位的某人明天离职，业务会不会立刻瘫痪？

识别关键人才，不能只看他过去做了什么，更要看他未来能打赢什么。

我常用一个简单框架：

一看他是否在核心赛道的关键岗位上

二看他是否具备解决复杂问题的能力

三看他可不可以带出能打的团队

但更重要的是——看清风险点。

那些单点依赖的岗位、长期负荷过重的骨干、能力与岗位逐渐错配的老将，都是潜在的风险源。年终盘点，就是要提前看到这些。

很多岗位设计还停留在三年前甚至五年前。

战略变了，业务变了，但岗位职责还是老样。这就出现了典型的“岗位空心化”——听着重要，做着琐碎，产出模糊。

年底是重新审视岗位价值的黄金时间。我建议你拉出所有岗位清单，问三个问题：

第一，这个岗位的核心职责是否直接支撑战略目标？

第二，如果撤掉这个岗位，业务会不会受影响？

第三，这个岗位属于创造价值的主轴岗位，还是支持保障岗位？

你会发现，有些岗位需要强化，有些需要合并，有些甚至需要果断优化。

好的岗位设计，应该让每个人都清楚：我的工作如何直接贡献于公司的胜利。

这是最致命也最容易被忽略的一环。

很多企业的考核机制，与实际战略是脱节的。比如战略强调长期创新，考核却只盯着短期销售额；战略要提升客户体验，激励却只与成交挂钩

年终时，请认真审视你的考核体系：它到底在引导团队走向哪里？

有效的机制应该具备三个特征：

一是与战略目标强相关，战略要什么就考什么

二是覆盖关键环节，不仅销售团队有动力，研发、供应链、服务同样要被点燃

三是能促进协同，打破部门墙，让前端和后端真正形成合力。

我见过太多企业，战略会上热血沸腾，回到部门后各自为战。问题往往出在机制上——考核指标互相矛盾，激励政策彼此冲突。

这是最感性也最真实的一环。

战略能不能落地，最终取决于组织的状态。再完美的计划，交给一个士气低迷、内耗严重的团队，也注定失败。

年底时，不妨感知一下组织的“温度”：

团队是越战越勇还是疲态尽显？

管理层是上下同欲还是各有算盘？

文化是鼓励冲锋还是明哲保身？

特别要注意那些“组织内耗”的信号：

部门之间互相指责的会议多了吗？

推动一件事需要层层审批、处处碰壁吗？

团队开始热衷于“向上管理”而不是“解决问题”了吗？

健康的企业应该形成“目标-行动-反馈-迭代”的正向循环。如果总是在同一个地方跌倒，如果计划总是被打折扣，那就要警惕组织状态是否出了问题。

真正有效的盘点，输出的是行动清单。年终组织盘点，不是为了做一份漂亮的PPT，而是要输出可执行的改进计划。

基于以上四个维度的审视，你应该得到：

☑ 一份关键人才发展与风险预案

☑ 一份岗位优化与调整路线图

☑ 一套与战略对齐的考核激励方案

☑ 一系列提升组织健康度的具体举措

这些才是真正支撑明年战略落地的组织保障。

这些年我深刻体会到：企业的竞争，表面是产品和市场的竞争，底层是组织能力的竞争。 那些能够持续穿越周期的企业，无一不是在建强组织上下了苦功夫。

又到年终复盘季，在关注业务数字的同时，请务必给组织能力留出足够的审视时间。因为明年的战局，早在今天的组织准备中就已经埋下了伏笔。